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它每颗身高从0.05~6米不等，重约0.1~15千克。以特种合金棒材为原材料，经过热处理、锻造、机加工、表面处理、不伤害原有设备的检测、理化分析、功能测试等近30道工序锤炼，能做到20年不断裂、不生锈。
如果将这颗“螺丝钉”与它所服务的主体做对比，它又显得太小了——它用于连接风力发电机的各个重要部件，一台数百吨重、一百多米高的风力发电机，要使用到近2万颗的“螺丝钉”，以保障在严酷的自然环境里安全运作20年。
正是这样一颗冷门又不起眼的“螺丝钉”——风电叶片专用“预埋螺套”，让一家人数不到50人、厂地只有300平米的“作坊式企业”，成长为一家产值过十亿元、并在细致划分领域做到了全球领先的中大型企业。
2012年，36岁的张友君带着百万元的资金，从上海返回家乡湖南常德创业，成立湖南飞沃新能源科技股份有限公司（下称“飞沃”），仅靠生产风电叶片专用“预埋螺套”，就用7年时间，做到了全球该产品细分市场70%的市占率。相当于，全球每生产4台风机中，就有3台用到了飞沃的产品。其客户范围也涵盖了全球最大的风机叶片制造商艾尔姆（LM)、迪皮埃（TPI）等国际企业，以及中材科技、时代新材、中复科技等国内知名企业。
此外，其叶片螺栓、主机螺栓、塔筒螺栓、地锚螺栓组件等风电全系列紧固件，同样占据全球市场重要份额，客户覆盖了通用电气、西门子、金风、远景、明阳、上海电气等全球风电巨头。
在张友君看来，飞沃能取得这些成就的原因，是两个重要关键词：“聚焦”和“战略延伸”。企业成立之初，资源有限，他先采取“单点击穿”战略，专注风电叶片专用“预埋螺套”，“把一米宽的市场，做到千米深”；当企业拥有了一定的市场、技术、管理，尤其是资本的积累后，飞沃延伸布局风电行业的全系列紧固件，寻找到了第二增长曲线；现在公司又开始进军航空航天发动机、燃气轮机、石油天然气装备等更为高端的领域，布局非风电领域的紧固件业务，瞄准下一个增长点。
这类常常不为外界所关注，却几乎主宰着各自所在市场的企业，被世界管理学大师赫尔曼·西蒙称为“隐形冠军”。1986年，他在研究中发现，德国有60%~70%的出口是由中小企业贡献的，远高于其他发达国家中小企业出口比例。原因便在于，德国拥有一批世界领先的中小企业，这一些企业往往能占该行业世界份额排名的第一或第二。比如，德国伍尔特（WÜRTH）公司，只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球80多个国家有294家销售网点。2022年伍尔特的销售额已达到199.5亿欧元，被称为全球“紧固件之王”。
中国中小企业数量远远多于德国，隐形冠军企业的数量却远少于后者。当前，中国企业正处于转变发展方式与经济转型的重要时期，也是中小企业兴衰进退的一个历史周期。面对纷繁复杂的国内外环境，中小企业如何明智的选择正确的战略发展路径至关重要。这些先行的“隐形冠军”企业，或许可提供一定的借鉴意义。
如赫尔曼·西蒙商学院院长刘红松所言，纵横国内外的经验可鉴：做精、做优、做特、做专、做新是99%的中小企业必然的战略选择。
2023年2月7日，快到采访约定的时间，张友君准点出现。他身材不算高大，但极为干练，三两步就走到了记者面前。他思维敏捷，善于从提问者的话头中迅速捕捉重点。
“为中国做好一颗螺丝钉”的企业使命和“全球领先的高强度紧固系统方案提供商”的企业愿景，是张友君在2016年提出，这与飞沃的发展的策略相契合。
螺丝钉，学名紧固件。它有着极为广泛的应用，被誉为“工业大米”。高强度紧固件，则往往应用于船舶、风电、航空航天、石油、电力、工程机械、轨道交通等专业场景，产品必须适应任何恶劣的自然环境和特殊要求。
以飞沃专注的风电领域而言，一台风力发电机的造价动辄千万元以上，需要365天×24小时不停，并且持续工作20年。一台大型风力发电机要使用到近2万颗紧固件，在运行过程中，如果零件出现质量上的问题，轻则停机、重则造成倒塔事故，甚至危及人身安全。
这也就对紧固件材料的强度、防腐提出了更高的要求。“它涵盖了材料科学、金属塑性成型、机械加工工艺、表面防腐处理、不伤害原有设备的检测、机构力学等多个学科领域，在制造以及生产管理环节又涉及自动化与信息化。”张友君表示，这颗看似简单的螺丝钉，但是要做好、做精、做透却非常不容易，因此这些年，他们一直专注钻研核心技术。
在张友君看来，“为中国做好一颗螺丝钉”也是中国工业内在的发展需求。根据安信证券的研报，我国目前已成为紧固件第一生产大国，但产品结构以中低端为主，高端紧固件存在较强的进口依赖。
以我国紧固件进出口情况为例，据前瞻产业研究院统计，2022年前9个月，我国紧固件行业进口金额为153.11亿元人民币，进口量为20.51万吨，进口紧固件产品均价7.47万元/吨。出口金额则为561亿元，出口量303.53万吨，出口产品均价1.85万元/吨，出口价格远低于进口。
而螺丝钉所代表的扎根、钻研精神，也是制造业企业沉下心做好工业产品的最好诠释。
2012年5月，张友君回到家乡创业。当时，制造业大多分布在于长三角、珠三角等地区，但综合考量各项成本之后，张友君意识到，制造业内移也将是一个趋势，于是，他选择走了“农村包围城市”的道路。因为资金紧张，他将企业落户在桃源县马鬃岭镇，一个距离市区40公里的小山村。
飞沃最初的工厂厂房，是一个只有两三百平的低矮小厂房。湖南的梅雨季节，天气炎热、潮湿，员工宿舍的被子几乎能拧出水来。最艰难的是，当时没有吊车和起重机机械，需要人工将一根根重达400斤的钢棒，从堆场抬到锯床上。4人一组，每天一根接一根，无论酷暑寒冬。几乎每个工人的肩膀，都会经历磨掉皮、红肿，再结一层厚厚的茧。
尽管如此，张友君内心早早对公司未来发展做了定位。他在厂房的墙面上写了一行字：“打造全球最大风电叶片预埋螺套生产基地”——口号和工厂的现实环境形成了鲜明的对比，但他很坚定，“不做则已，要做就必须要做到最好。”
2400万元，4800万元，7500万元……创业以来，飞沃每年的销售额几乎成倍增长，市场声量也迅速提升。据中国机械通用零部件工业协会的数据，飞沃的风电叶片预埋螺套从2017年至2019年，在单品市场的国内占有率从76.3%上升至81.6%，全球占有率从43.5%上升至70.8%。
作为一家小微制造业企业，想要在一个细致划分领域蹚出一条大道，并不是特别容易。从飞沃的发展历史来看，早年市场的国际化，是企业走向成功的一个很重要的因素。
张友君出生在湖南一个农村家庭，高考落榜后摆过地摊、卖过菜，做过摩的司机、当过厨师。他国际化的视野和思维，主要得益于2000年至2007年间在多家外企从事销售和采购管理岗的工作经历。
在对接国内供应商的过程中，他发现，一个简单零部件，国内供应商都生产得非常粗糙，难以与美日韩相比。2007年，张友君决定创业，自己打造一家品质为先的国际一流机械制造企业，并命名为Finework，中文翻译为“工艺品”“精品”。于是，飞沃的前身“泛沃”成立。
创业之初，泛沃公司任何工业领域的机械零配件订单都会接。当时公司内有一句口号：只有客户设计不出来的东西，没有公司加工不出来的东西。直到2011年，张友君了解到一家国际企业，需要一种名为风电叶片预埋螺套的产品，他主动向该企业发了一封英文邮件，推荐公司的产品。
很快，张友君收到了回信，随着双方合作的顺利展开，张友君也就在常德建立了如今的飞沃。这家客户，正是全球最大的风电叶片生产商艾尔姆，时至今日，也一直是飞沃产品重要的采购商。随着风电叶片专用的“预埋螺套”工艺从2015年起慢慢的变成为主流，飞沃的订单量，也从艾尔姆最初每月所需的2000只，涨至2020年最高峰时期一个月60万只。
之后的数年时间，张友君持续拓展全球风电叶片和风电整机装备客户。他先后高薪聘请了多位外国高管作为公司的销售总监，让他们拿着高于自己近十倍的工资开拓全球客户。同时，瞄准了全球排名前十的风电装备客户，并一一“磕”了下来。这些国际客户，至今依然是飞沃科技重要的利润来源。
除了较高的毛利，还极大提升企业的管理上的水准。他说，今天复杂多变的国际政治环境，让出口面临挑战，他正带着团队“制造出海”，就像十年前制造业内移、回乡创业一样。
张友君非常认同《隐形冠军》中提到的：开放性和全球化是隐形冠军企业的本质特征。“作为企业家，要像候鸟一样，随着全球经济气候的变化迁徙，这个迁徙的能力我们就称为国际化的能力。”他认为，企业家要一直地去适应外部环境的变化，然后及时做出调整，“如果始终固守在原来的思维和业务模式，一定会非常快地死掉。”
如果问，飞沃的核心竞争力是什么？张友君的答案看起来平常：是由多方构成的。
彼时，整个风电行业迎来了巨大的挑战。受风电抢装潮褪去、风电补贴政策退坡以及疫情等叠加因素影响，风电行业紧固件市场快速收缩。另一方面，原材料正在涨价，客户也开始降价。三重压力之下，让原本低毛利的制造业企业成本被极限压缩。
张友君通过引入丹纳赫（DBS）这套精益的管理方法，通过单件流、拉动式生产、VAVE、精益采购等精益工具，提高周转，减少相关成本；进行组织变革，将金字塔型的组织，变革成为矩阵式组织，划小经营单元，激发了组织活力；同时通过持续推动制作的完整过程自动化与信息化，极大提升了生产效率。
多项向内变革的刀刃下，在2021年，公司的营业收入达到11.2亿元，较2020年11.9亿元仅有小幅下滑。而2022年则实现了收入与利润的双增长。
张友君认为，当企业完成工艺技术从0到1的突破后，最核心的就是从1到N的综合能力的提升。而现代制造业的竞争，到最后都是制造力的竞争。
2015年开始，飞沃公司开始运用工业机器人进行关键工序智能化改造，在制造核心工序全面实施自动化生产，打造“人机一体化智能系统”工厂，让产品质量更稳定、成本更低。“通过精益生产+智能制造模式，全方面提升制造力，让客户从质量、成本、交付三个维度，得到最好的体验，是企业一定练就的基本功。”
核心的方向是，把质量做到实现用户要求、把成本做到极致，同时能实现快速的交付。他认为，不断沿此去做内部的管理改善，最终形成的企业综合竞争力才是持久的。
制造业当前正回归舞台中心，未来十余年间，是中国从制造大国变成制造强国的关键时期。伴随汽车工业、轨道交通、航空航天、工程机械等行业的发展，能预见的是，中国紧固件企业只有依靠质的提升、量的增长来获取利润，并且高强度、高端紧固件市场需求将更加旺盛。
张友君也一直在思考未来市场，在2018年预埋螺套这项单品市场即将到达高峰期时，他在前两年布局风电全系列的紧固件；2019年，在公司风电全系列的紧固件做到重要份额的前两年，他开始布局航空航天和石油装备领域的高端紧固件业务。
当前，航空航天等高端紧固件行业存在非常明显的规模、资质与技术壁垒。比如，2012~2018年，国内航空航天紧固件进口规模占比均超过50%。这在某种程度上预示着，国内航空航天紧固件行业的市场占有率一直被进口产品所占据，“大而不强”的格局亟待升级。
这也为国产化替代提供了广阔空间。接下来，张友君的目标是将规模做到100亿元。
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